Формирование кадрового резерва на предприятии и работа с ним. Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция Кадровый резерв формирование и реализация

Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.

В этой статье расскажем кратко о:

• целях формирования кадрового резерва;
• особенностях ;
• алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
• примерах из нашей практики.

Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.

Цели формирования кадрового резерва

1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.

Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта

1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

1. Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

1. Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
2. При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
3. Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
4. В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
5. Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров

Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.

Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.

Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:

• Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
• Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
  
• Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
• Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

1. Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
2. Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
3. Проводим .
4. Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
5. Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

Назначение руководителя организации или структурного подразделения, продвижение специалиста на руководящую должность должны осуществляться не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в компании, а планомерно, на основе плавного замещения освободившейся должности руководителя. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста извне, последнем надо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от одного до трех лет, чтобы стать признанным "своим", и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, таких проблем не возникает .

Преимуществом создания кадрового резерва является обеспечение текущей, краткосрочной и среднесрочной потребности организации в работниках для замещения ключевых должностей, сокращение сроков и затрат на закрытие вакансий, системного и целенаправленного развития персонала. Поэтому более эффективным является развитие трудовой карьеры руководителей, осуществляемый на плановой основе. Если организация не способна сформировать действенный резерв руководителей из числа своих работников, то это уже является признаком ее слабости, неэффективности стратегии развития персонала.

Под кадровым резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения на руководящие и ключевые должности по результатам оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств положительно проявили себя в организации и прошли соответствующее обучение для обийняття этих должностей.

В зависимости от подходов к формированию состава руководителей выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируют из сотрудников компании. Его делят на

Управленческий резерв (вертикальный вектор) - работники, способные к вертикальной карьеры;

Оперативный - работники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор)

Стратегический - работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор)

Резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - работники, демонстрируют высокий профессионализм, имеют уникальные знания, способности к наставничеству и эффективной горизонтальной карьеры.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

Выпускников профильных учебных заведений, которые успешно прошли практику в компании;

Кандидатов, заинтересовали эйчаров, но по определенным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству; кандидатов, сведения о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли .

Преимуществами внутреннего кадрового резерва является то, что резервист хорошо знаком с организацией, ее структурой, корпоративной культурой, имеет личные контакты с коллегами по работе, менее подвержен переманивание в другие компании. К недостаткам внутреннего кадрового резерва относится то, что резервист не всегда авторитет среди коллег, иногда не проявляет интереса к инновациям. Часто в компании вообще не удается найти достойного кандидата на зачисление в резерв, и тогда руководители опираются на порочный принцип "хоть плохой, и свой" .

Преимуществом внешнего кадрового резерва есть возможность подобрать лучших специалистов из организаций региона или вида экономической деятельности. К недостаткам следует отнести то, что резервистам понадобится много времени для успешной адаптации в организации на подбор специалиста расходуются значительные средства, к тому же они более склонны к переманивание в другие компании.

По виду деятельности различают:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбирать один из двух направлений карьеры - горизонтальную или вертикальную;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти работники ориентированы на руководящую карьеру .

По времени назначения выделяют:

Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на руководящие должности уже сейчас;

Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года .

По назначению на должность выделяют такие виды резерва: преемники конкретных руководителей, резерв руководителей на выдвижение.

Преемников обычно выбирают для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу быстрого продвижения на более высокую должность. Резерв на выдвижение создается для замещения вакантных должностей в любом подразделении компании .

Основные задачи формирования кадрового резерва:

Выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для назначения на руководящую или ключевую должность;

Подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей, для руководящих должностей;

Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из компетентных и способных к управленческой работе работников;

Привлечение более молодых работников на ключевые должности;

Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

Актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата на определенную должность;

Перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья .

Кроме того, формирование кадрового резерва должно быть непрерывным и гибким в соответствии с требованиями производства, согласованному с другими направлениями работы с персоналом.

Подготовка кадрового резерва является достаточно сложным процессом, требующим постоянного внимания со стороны первого руководителя организации, службы персонала на всех этапах формирования резерва. Сложность формирования резерва работников заключается в нежелании руководителей структурных подразделений организации зачислять перспективных специалистов в резерв из-за опасений заменить лучшего работника на своего потенциального конкурента, в определении оптимальной для организации численности резервистов, а также с оценкой потенциала кандидатов в кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно начинаться с разработки положения о работе с кадровым резервом в организации. Положение должно быть нормативным актом, определяющим цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом.

В положении определяется перечень ключевых должностей, на которые организация хочет иметь подготовленный кадровый резерв. Этот перечень включает прежде всего должности руководителей, которые имеют влияние на конкурентоспособность организации и достижения им стратегических целей. К ключевым относятся должности первого руководителя, его заместителей, руководителей филиалов и структурных подразделений. На количество и структуру ключевых должностей влияют размеры и специфика деятельности организации. В крупных корпорациях их численность может составлять от 20 до 250 человек.

Однако кадровый резерв организации не ограничивается только ключевыми должностями руководителей на высшем и среднем уровнях управления. Эффективному функционированию предприятий способствует также включение в кадровый резерв руководителей низового уровня управления, профессионалов ведущих подразделений с хорошей подготовкой и потенциалом для горизонтального карьерного роста.

Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12.3.

Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений организации и должностей служба персонала вместе с первым руководителем должен подробно проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из руководителей и на этой основе определить возможные сроки высвобождения каждого из них.

Если численность резервистов недостаточно, то это может усложнить своевременное замещение руководителей, выбывают из организации. И наоборот, чрезмерный резерв руководителей приводит к ухудшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, возникновение конфликтных ситуаций, увеличивает текучесть кадров среди резервистов, поскольку не реализуются их ожидания относительно вертикального типа карьеры в организации.

Рис. 12.3. Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации

Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введение новых должностей руководителей в соответствии со стратегией развития организации, открытие новых подразделений, филиалов, динамика внешней среды, изменения в фирмах-конкурентах.

Результаты определения дополнительной потребности в руководителях должны отражаться в планах замещения руководителей организации. Эти планы должны содержать индивидуально ориентированные схемы замещения должностей руководителей. В основу индивидуально ориентированных схем положены типовые схемы замещения руководящих должностей.

В типичной схеме замещения должностей отражают:

Диапазон ротации, которая определяется с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей;

Потребности в развитии управленческого потенциала персонала;

Программа по развитию управленческого потенциала;

Стандартные методы оценки и отбора работников, требования к "идеальному" руководителя в пределах диапазона ротации .

Обоснование требований к кандидатам на каждую руководящую должность организации имеет большое значение в процессе формирования резерва руководителей. Без четкого представления о том, какими компетенциями, качествами (степень профессиональной пригодности) должны обладать будущие руководители, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор кандидатов в резерв, изучить и оценить претендентов.

С целью изучения и оценки претендентов целесообразно использовать профессиональные стандарты, профили профессиональной компетентности должностей, портреты идеальных руководителей, профессиограммы и психограммы. Они должны содержать требования к организаторских способностей, способности к обучению и развитию, нервно-психической адаптивности, стрессоустойчивости, коммуникабельности и других личностных качеств, знаний в сфере экономики и управления, права, психологии, социологии, умений, навыков, необходимых работнику для эффективной работы в должности руководителя.

Среди других качеств, умений и навыков особую роль играют инициативность, требовательность, исполнительность, ответственность, активность, работоспособность. Личные качества и интеллект характеризует системным аналитическим мышлением, гибкостью, способностью быстро реагировать на изменение ситуации и принятия решений, принципиальность, умение планировать и организовывать работу, делегировать полномочия, вести переговоры, убеждать и отстаивать собственное мнение, стиль поведения в конфликтных ситуациях и т.

Модели компетенций руководителей могут содержать такие шкалы их уровней развития компетенций: уровень понимания, базовый, средний, сильный и лидерский .

Одновременно построение идеальных моделей сильных руководителей еще не дала ощутимых результатов. Бывают случаи, когда работники с "хорошим" набором качеств управляют непосредственно, и наоборот, сильные руководители имеют "плохой" или "посредственный" набор качеств . Поэтому прогноз профессиональной пригодности руководителя предлагают осуществлять через выявление эффективного индивидуального стиля управления. Для прогнозирования успешной управленческой деятельности оценивания общей способности к профессии руководителя более важное, чем аналогичное оценивания качеств и отдельных способностей руководителя.

Работа с предыдущего набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:

Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;

Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в компании в течение трех лет после окончания учебных заведений;

Работы работника как руководителя низшего уровня управления (мастера, начальника участка) с целью выдвижения его в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;

Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией с целью выдвижения его в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.

Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей в организации могут быть использованы следующие источники информации:

Материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;

Итоги периодических текущих и непериодических аттестаций и сертификаций персонала;

Результаты производственной деятельности структурного подразделения, которым руководит кандидат на выдвижение в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;

Материалы личного дела кандидата;

Данные об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификации, опыта работы кандидата в резерв руководителей;

Результаты повышения уровня квалификации или переподготовки кандидата;

Отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей, подчиненных, коллег по работе, руководителей смежных структурных подразделений, работников службы персонала, клиентов и поставщиков и т.

Формирование резерва руководителей, изучения и оценки претендентов должны осуществляться на основе использования различных методов оценки. При оценке сложности труда кандидатов в резерв учитываются технологическая сложность трудового процесса, разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Оценка результатов труда кандидатов в резерв должно осуществляться по совокупности количественных и качественных показателей. При этом учитывают не только объем выполненной работы в соответствии с действующими нормами времени, качество работы, но и творческую активность .

При оценке персонала используют прогностические, практические и учебные методы. Прогностические методы оценки кандидатов в резерв требуют: анализа документальных материалов, проведение структурированного и неструктурированного интервьюирования, использования различных методов оценки работников, в том числе аттестации и сертификации персонала, анкетирование, классификации и ранжирования, оценки по решающей ситуации, эталона, тестирование и под.

Так, метод анкетирования предполагает использование набора вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимоотношений кандидата в резерв с другими работниками и тому подобное.

Среди прогностических методов особое место занимают различные методы сравнений, тесты и аппаратурные методики, определяющие общую и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности. Осуществление психологами или профконсультанта профессионального отбора среди кандидатов в резерв руководителей позволяет сделать какой-то мере обоснованный вывод о соответствии особенностей кандидата требованиям будущей должности руководителя.

Недооценка в организации профотбора приводит к тому, что на руководящие должности иногда назначают лиц, психофизиологические и социально-психологические особенности которых не соответствуют требованиям, предъявляемым к администраторам. Бывают случаи, когда молодой специалист, не масс способностей к управленческой деятельности, изменил практика в должности руководителя структурного подразделения, не сумел направить усилия вверенного ему трудового коллектива, не выполняет планы производства продукции или оказание услуг, не может устранить конфликтные ситуации и тому подобное. От такого руководителя рано или поздно избавляются.

В то же время подбор на должность руководителя специалиста, который имеет необходимые способности к управленческой деятельности, дает возможность во многих случаях превратить отсталое предприятие на передовое. При этом такие изменения достигаются не вследствие чрезмерных собственных трудовых усилий, а благодаря рациональной организации производства и труда.

Однако, используя различные методы психологического тестирования, особенно тесты для оценки способностей кандидата в резерв руководителей, следует учитывать их несовершенство, в частности слабое предсказательную способность. На основании одного или двух тестов нельзя сделать обоснованный вывод о пригодности специалиста к управленческой работы. Для определения профпригодности нужна "батарея тестов", что позволяет оценить ряд качеств или отдельные способности кандидата. Исходя из этого психологическое оценивание должно дополнять экспертные оценки, желаемый совпадение их результатов. Тесты должны корректировать оценки качеств и способностей, полученных с помощью практических и учебных методов оценки личности кандидата в резерв руководителей.

К практических методов оценки относятся: оценка результатов работы назначенного кандидата в резерв руководителем группы работников, которые выполняют временную работу и не имеют формального закрепления в организационной структуре предприятия; выполнения резервистом обязанностей руководителя, находящегося в командировке, отпуске или болеет; результатов стажировки, работы дублера руководителя и тому подобное.

Учебные методы оценки кандидатов в резерв предусматривают использование таких форм обучения: рассмотрение практических ситуаций, групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры и др. Оценка работника в этом случае осуществляется при решении им конкретных учебных задач, предусмотренных активными формами обучения персонала.

Сущность метода экспертной оценки заключается в том, что эксперты из числа высших руководителей организации и специалистов службы персонала оценивают каждого кандидата в кадровый резерв. В ряде случаев для их оценки организация может воспользоваться услугами работников Центра оценки персонала (Assessment Center) или консалтинговых компаний. При этом важно, чтобы оценка осуществлялось на основании результатов применения прогностических, практических и учебных методов.

Это позволяет снизить степень субъективизма оценки экспертов при определении кандидатов в резерв руководителей. Как свидетельствуют практика корпорации "Инком-Недвижимость" (г.. Москва), жесткий отбор - несомненный ПЛЮС, причем с разных позиций: и качества кадрового резерва, и его стиля и мотивации участников .

Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится высшими руководителями организации с участием работников службы персонала в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работников сообщают об их зачислении в резерв руководителей, другие держат эту информацию в секрете. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку к управленческой деятельности.

Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что информация о Президентском кадровом резерве, зачисленных в него лиц, вакансии в этом резерве размещается на веб-сайте Официального интернет-представительства Президента Украины . О принятии решения сообщают руководство по месту работы зачисленного работника. Аналогичную процедуру установлено Типичным порядком формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления.

Определенным преимуществом второго подхода по формированию кадрового резерва является уменьшение вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва. Но существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности организовать целенаправленную подготовку резервистов. Поэтому его применение нецелесообразно не только в органах исполнительной власти, но и на негосударственных предприятиях, в компаниях.

В государственной службе, органах местного самоуправления составляют списки лиц, зачисленных в кадровый резерв (доп. 5, 6). Аналогичная работа проводится во многих организациях корпоративного сектора экономики (доп. 7). В списках указывается должность, на которую предлагают лицо из резерва, с указанием названия подразделения или должности, на которую формируется резерв. Такой порядок иногда усложняет взаимоотношения между непосредственным руководителем и резервистом, снижает заинтересованность руководителей структурных подразделений организаций в формировании действенного резерва.

Улучшению взаимоотношений между резервистом и его руководителем должно способствовать формированию резерва руководителей преимущественно не для конкретной должности (преемников конкретных руководителей организации), а для должностного уровня или резерва на выдвижение. На крупном предприятии, например, можно организовать групповое обучение руководителей нижнего уровня управления на должности руководителей среднего уровня управления, что позволяет расширить ротацию кадров, повысить мобильность и качество замещение вакантных руководящих должностей, готовить своевременно резерв для нововведения структурных подразделений.

В организациях кадровый резерв формируется в расчете на должности, указанные в перечне их должностей кадрового резерва. В частности, Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы предусмотрено, что кадровый резерв формируется:

Из народных депутатов Украины;

Руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций;

Работников органов исполнительной власти и органов местного самоуправления;

Государственных служащих, повысивших квалификацию, прошли стажировку или по результатам оценки рекомендованы для работы на более высоких должностях;

Выпускников высших учебных заведений, в том числе зачисленных на обучение по образовательно-профессиональным программам подготовки магистров государственного управления.

На каждую должность государственного служащего кадровый резерв формируется из такого расчета: на должность руководителя - не менее двух человек. Частные и коллективные предприятия, корпорации решают этот вопрос по своему усмотрению, исходя из своих финансовых возможностей. При этом следует исходить из того, что слишком большой кадровый резерв в расчете на одну должность в организации будет неоправданно увеличивать ее расходы на развитие руководителей и талантливых молодых специалистов. Для повышения эффективности формирования резерва на негосударственных предприятиях Минсоцполитики Украины целесообразно разработать методические рекомендации по формированию кадрового резерва для негосударственных предприятий.

В кадровый резерв низового и среднего уровней управления в организациях целесообразно относить лиц, не старше соответственно от 30 и 35-40 лет, а кадрового резерва высшего уровня управления - до 50 лет. Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" определено, что участия по отбору кандидатов в этот резерв допускаются граждане Украины, которые на день подачи документов не достигли сорока лет.

В организациях отбор кандидатов в кадровый резерв рекомендуется осуществлять на конкурсной основе, а в ряде случаев обязательность отбора кандидатов на конкурсной основе предусмотрена соответствующими нормативно-правовыми актами. В частности, такое условие установлено Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации".

Зачисление в кадровый резерв организации утверждается приказом или распоряжением руководителя. После утверждения персонального состава резерва составляют индивидуальные планы развития каждого отдельного резервиста, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с кадровым резервом.

Служба персонала вместе с руководителями подразделений организации проводит контроль за подготовкой резервистов. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в том числе в связи с увольнением с работы, по состоянию здоровья, из-за недостаточной работу по повышению уровня квалификации или переподготовки, отдельные резервисты могут быть исключены из состава резерва. Исключение из списка кадрового резерва оформляется приказом или распоряжением руководителя организации.

Срок пребывания работника в резерве на один и тот же должностной уровень, как правило, не должен превышать пяти лет. Если срок назначения резервиста (успешно прошел подготовку) на руководящую должность переносится на более поздний срок, то для организации возникает проблема сохранения для себя такого резервиста, недопущения его демотивации и перехода на другое предприятие с целью поиска перспективной работы.

Мотивировать резервистов, которых еще не назначен на новую должность, можно материального стимулирования, статусной и трудовой мотивацией, в частности привлечением к разработке новых проектов. Стоит расширять функциональные обязанности резервистов, зоны их ответственности и уровня принятия управленческих решений, организовывать временные замещения руководителя (во время отпуска, командировки, болезни), устанавливать надбавки и доплаты к заработной плате, предусматривать дополнительные социальные выплаты в социальном пакете предприятия и тому подобное.

Целесообразно также использовать такие методы нематериального стимулирования резервистов, как вручение им грамот, дипломов с отличием, объявление благодарности, оказание моральной поддержки со стороны руководителей организации и тому подобное.

Степень подготовленности резервиста до назначения на руководящую должность определяется с учетом состояния подготовки работника к управленческой деятельности, реализации индивидуального плана развития, результатов последней аттестации или сертификации персонала, авторитета в коллективе, уровня его профессиональной зрелости. После назначения работника на руководящую должность начинается его производственная адаптация в новой должности, во время которой оценивается эффективность формирования резерва.

Для повышения эффективности профессионально-квалификационного продвижения руководителей необходимо в организации обеспечивать благоприятные условия для их производственной адаптации на новой должности, предоставлять им достаточную информацию об особенностях работы на этой должности, коммуникации с руководителями более высокого уровня управления, коллегами, равными по рангу и подчиненными, осуществлять мониторинг по приобретению новых знаний, умений и практических навыков, которые могут понадобиться на новых, более высоких руководящих должностях. В этой связи для руководителей низового и среднего уровней управления важна поддержка руководителя более высокого уровня.

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.

Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Внутренний резерв включает в себя:

• высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
• подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
• подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
• потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.

Цели и задачи формирования резерва

Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

• уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
• адекватно и не торопясь оценивать персонал;
• прогнозировать потребность в сотрудниках;
• обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
• удержать и мотивировать талантливых руководителей;
• снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
• поддержать позитивную репутацию.

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.

Пример Положения

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

• стратегические и тактические кадровые запросы;
• фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
• процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
• число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
• должности, с которых можно перемещать специалистов;
• лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

• ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
• провести беседу с резервистами;
• смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
• оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
• проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.

Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

• определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
• указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
• фиксируйте время зачисления в КР;
• отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.

Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.

Обычно используют следующие методики:

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

• работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
• финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
• резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
• размытость критериев отбора;
• нет четких критериев оценки резервистов.

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

• при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
• запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
• при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.

В условиях жесткой конкуренции в бизнес-сфере побеждает всегда тот, у кого есть мощный управленческий ресурс. По-настоящему талантливые руководители могут принимать верные управленческие решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Особого внимания в рамках кадрового ресурса организации заслуживает руководящий состав. Поэтому важно формировать кадровый резерв и работать с ним.

Когда необходимо формирование кадрового резерва

Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, ведь при планировании бизнеса руководитель определяет перечень и объем ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.

Группа работников организации, которые достигли положительных результатов в своей профессиональной деятельности и были отобраны в специальную команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств, является кадровым резервом. Должности, на замещение которых создается кадровый резерв, в основном, руководящие. После прохождения подготовки представители данной группы могут выдвигаться на любую руководящую должность при возникновении такой необходимости.

Формирование кадрового резерва является актуальным чаще всего в тех случаях, когда:

1. Развитие компании проходит успешно и стремительно. Открываются новые направления работы и появляется острая необходимость в новых компетентных руководителях, которые способны их возглавить.
2. Есть трудности в привлечении внешних топ-менеджеров в связи со сложной спецификой деятельности организации, при которой новые руководители уже должны обладать определенным набором стартовых знаний.
3. Организация хочет удержать молодых специалистов, которые демонстрируют высокие результаты в рамках своей работы и стремятся к профессиональному развитию в данной организации.
4. Компании необходимо создать сильную руководящую команду, представители которой будут хорошо знать и понимать всю технологию работы, осознавать специфику конкретной бизнес-среды, будут способны оперативно и эффективно решать поставленные задачи.

6 правил для эффективной работы кадрового резерва

Что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Для каких целей создается кадровый резерв в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Основные стратегические цели любой организации это:

• получение прибыли от основной деятельности;
• завоевание ведущих позиций на рынке;
• формирование положительного имиджа.

Решить данные задачи без хорошей команды топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов невозможно. Поэтому цель кадрового резерва, в свою очередь, заключается в достижении описанных выше стратегических миссий в самые короткие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Любая компания регулярно претерпевает изменения организационного плана. Подготавливать и переподготавливать персонал для формирования кадрового резерва в таких условиях просто необходимо. Для повышения лояльности сотрудников к изменениям разного рода может быть организовано обучение дополнительного плана, также можно расширить зону ответственности и так далее.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Чтобы обеспечить преемственность в рамках управления, нужно хорошо подготовить «резервиста», кроме того, он должен изначально выполнять свои обязанности в присутствии резервируемого работника, а уже потом полноценно замещать сотрудника в его отсутствие. Большое количество крупных российских компаний сталкиваются с определенной проблемой: ключевой руководящий персонал находится в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжает исполнять свои обязанности. Особенно критичной эта ситуация является в сфере инженерии, энергетики, конструкторских работ. Остроту проблеме придает и тот факт, что данные сотрудники являются носителями уникальной информации, и когда они неожиданно выбывают, а кадровый резерв не сформирован, производство может понести невосполнимые потери.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. Любая организация, которая развивается достаточно динамично, может предложить своим специалистам возможность профессионального роста. Именно такое перемещение по карьерной лестнице является основным мотивирующим фактором для сотрудников. Благодаря созданному кадровому резерву, это движение можно сделать более управляемым и плановым. Процесс перемещения и назначения любого сотрудника должен быть максимально прозрачным, чтобы работники имели возможность поставить перед собой конкретную цель, а также определить способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Данная цель может быть достигнута благодаря постоянному составу сотрудников, высокой мотивации каждого работника в отдельности и всего персонала в целом, наличию регулярной профессиональной подготовки и высокой производительности труда. Не является секретом тот факт, что увольнение, например, менеджера по продажам может привести к потере сразу нескольких клиентов, что, в свою очередь, негативно влияет на общий имидж организации и на сами бизнес-процессы. При этом поиск сотрудников через кадровые агентства в авральном режиме приводит к значительным финансовым и временным потерям. В связи с этим крайне важно иметь кадровый резерв.

Виды кадрового резерва

Принято различать два вида кадрового резерва.

Внешний кадровый резерв . Данный вид резерва кадров, как правило, является базой резюме тех специалистов, которые подходят организации по выдвигаемым к работникам требованиям и которые могут быть приглашены на собеседование в том случае, когда освободится подходящая вакансия. Серьезным недостатком такого вида кадрового резерва является быстрое устаревание информации в базах данных, ведь потенциальные работники могли уже найти работу или сменить город проживания, а может, и вовсе поменять направление своей деятельности. Ценными эти данные будут только тогда, когда над сбором информации работают продолжительное время, на постоянной основе обновляя содержимое резерва. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

В редких случаях внешний может являться группой специалистов, которые периодически привлекаются к решению тех или иных задач в рамках проектов организации. В дальнейшем они могут быть приглашены на постоянную работу.

Внутренний кадровый резерв . Этот вид резерва кадров представляет собой группу сотрудников организации, которые обладают высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способны к быстрому развитию.

Описанные выше виды кадрового резерва также имеют свои подвиды, например, оперативный и перспективный.

Внутренний оперативный кадровый резерв на замещение руководящих должностей состоит из сотрудников, которые уже являются заместителями руководителей или топ-менеджерами и могут приступить к работе без дополнительного обучения.

Перспективный список кадрового резерва состоит из сотрудников, которые обладают потенциалом для исполнения служебных обязанностей, но им нужно пройти дополнительное обучение. После повышения квалификации такие работники могут занять доступные вакансии.

С чего начать формирование кадрового резерва организации

Подготовка кадрового резерва должна вестись планомерно и сопровождаться системной работой. В первую очередь, нужно проанализировать существующие в организации проблемы относительно управления персоналом (оценить текучку кадров, провести социально-психологические исследования персонала и так далее). Оценка позволит выявить не только формальную текучку кадров, но и определить список проблемных должностей, а также составить социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника. Такие данные, в свою очередь, позволят определить причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи, а также пути их решения.

Иногда стоит пригласить внешних экспертов в области управления персоналом. Зачастую это позволяет взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Именно благодаря детальному и качественному анализу проблемных зон в рамках управления персоналом можно будет создать тот кадровый резерв, который будет отвечать задачам организации на данный момент.

Принято выделять две модели формирования кадрового резерва.

1. Составить прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. В таком случае резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (как правило, 1-3 года).
2. Определить ключевые потребности должностей в организации и сформировать резерв для всех руководящих специалистов вне зависимости от того, планируется ли их замена.

При выборе модели стоит опираться на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Если выбрать первый вариант, то процесс будет менее затратным и более оперативным относительно сроков реализации, а при втором варианте - более надежным и целостным. В то же время вторая модель тоже подразумевает прогнозирование вероятных изменений. Данная процедура может быть проведена в качестве одного из этапов процесса формирования кадрового резерва.

По каким критериям проводить отбор кадрового резерва

Обычно отбор в кадровый резерв проводится по следующим критериям:

1. Возраст. Оптимальный возраст сотрудников, вошедших в состав кадрового резерва для замещения руководителей среднего звена, составляет 25-35 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что именно в этом возрасте работник чаще всего думает о самореализации и строит долгосрочные карьерные планы. Вхождение в состав кадрового резерва в этом случае станет хорошей мотивацией для профессионального роста. При этом кадровый резерв на замещение руководителей высшего звена следует формировать из сотрудников в возрасте от 45 лет.
2. Образование. Этот критерий отражает вероятный уровень и профессиональную направленность образования кандидата. Для замещения руководителя среднего звена рекомендуется формировать кадровый резерв из людей с высшим профессиональным образованием. На должность руководителя высшего звена следует рассматривать специалистов с высшим образованием в сфере управления, экономики или финансов.
3. Опыт работы в компании на базовой должности. Большинство компаний включают в состав кадрового резерва только тех кандидатов, которые имеют определенный опыт работы в данной организации. Иные предприятия ориентируются только на профессионализм, вне зависимости от того, где был получен рабочий опыт кандидата. Этот критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в ней нормам.
4. Результаты профессиональной деятельности. «Резервист» должен быть ценным сотрудником и иметь послужной список из стабильных профессиональных результатов и достижений. В противном случае включать его в состав кадрового резерва будет неверным решением, поскольку оно будет носить исключительно формальный характер.
5. Стремление кандидата к самосовершенствованию. Данный критерий является очень важным при отборе участников кадрового резерва. Если у кандидата нет желания развиваться, и он ограничен с профессиональной точки зрения, то это будет препятствовать включению в резерв даже при полном его соответствии основным требованиям той должности, которую данный специалист мог бы замещать.

Перечисленные выше критерии – это далеко не весь список. Та или иная компания может дополнить его или сократить, основываясь на задачах, которые требуется решить благодаря кадровому резерву. Когда базовые критерии отбора будут определены, а список должностей составлен, можно приступать непосредственно к формированию кадрового резерва, предварительно определив порядок этой процедуры.

Создание кадрового резерва: 4 этапа

Этап 1. Определение потребности в резерве.

Перед тем, как приступать к формированию кадрового резерва, нужно четко определить степень его необходимости. Для этого следует проанализировать перспективы развития организации, выделить необходимые для замещения ресурсы, а также проработать вопрос усовершенствования процесса продвижения работников по карьерной лестнице без их включения в резерв. Затем следует определить ту скорость, с которой освобождаются должности, и понять, сколько на данный момент имеется готовых к замещению кадров. После того, как потребность в кадровом резерве выявлена, нужно провести анализ степени насыщенности резерва для конкретных должностей, уровень и темпы замещения этих мест. При этом следует учитывать все возможные перспективы на определенный срок (на ближайшие 3, 5, 7 лет). Во время выявления характера и размера кадрового резерва важно учесть те базовые должности, без которых компания не сможет обойтись, а также места, которые будут замещены только в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Этап 2. Формирование списка резерва.

На втором этапе следует определить целевую аудиторию потенциальных кандидатов на место в кадровом резерве и составить список этих кандидатов в соответствии с конкретными должностями. Кроме того, для каждой должности нужно составить подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат. После того, как вы определите, насколько кандидаты на данный момент соответствуют выбранным ранее критериям, можно составить индивидуальный график обучения для каждого работника, вошедшего в состав кадрового резерва. Во время отбора сотрудников стоит уделять внимание информации о личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Также нужно учесть потенциальные возможности кандидата и его основные мотивы относительно рабочей деятельности.

Этап 3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками.

Следующим этапом становится непосредственное общение с кандидатами на замещение должностей. План формирования кадрового резерва должен быть понятным как для самих руководителей, так и для кандидатов, чтобы представители обеих сторон могли оценить перспективы и риски. После согласования и внесения необходимых правок составляется окончательный список резервистов.

Этап 4. Подготовка кандидатов.

Обучение кадрового резерва проводится несколькими способами:

• стажировка под руководством вышестоящего сотрудника;
• стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии;
• обучение в вузе, на курсах.

Окончательный способ определяется на основании целей. Программа подготовки сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, чаще всего состоит из:

• общей теоретической подготовки;
• индивидуальной практики;
• упражнений для социально-психологической адаптации работника.

Как происходит включение в кадровый резерв и исключение из него

Сотрудники компании могут быть включены в состав кадрового резерва следующими способами:

• благодаря рассмотрению заявки от кандидата на включение;
• благодаря рекомендации начальника (самовыдвижение);
• через выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.

На момент зачисления в состав кадрового резерва каждый претендент должен иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала», при этом они должны быть свежими (не старше 12 месяцев от момента подачи заявки на включение). В случае, если данная оценка не проводилась или является устаревшей на момент подачи заявления от кандидата, то следует провести повторную процедуру до зачисления сотрудника в состав резерва. Осуществление таких оценочных процедур необходимо для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.

Для того чтобы исключить сотрудника компании из состава кадрового резерва, должно быть какое-либо основание. Им может стать разовое или многоразовое невыполнение задач служебного характера, прохождение оценочной процедуры на неудовлетворительном уровне, регулярное неисполнение плана развития, который был составлен для кандидата.

Индивидуальный план развития соискателя в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделения по обучению кадров и включает в себя те мероприятия, которые ориентированы на развитие профессиональных компетенций сотрудника и его личности.

3 главных принципа, на которых строится работа с кадровым резервом

Гласность. Любые сведения, которые содержат информацию о кадровом резерве, способах его формирования и вошедших в него сотрудников, должны быть доступны для всех работников организации. Только при таком подходе система кадрового резерва будет создана и сможет нормально функционировать, повышая мотивацию и лояльность персонала.

Конкуренция. Принцип конкуренции подразумевает наличие нескольких кандидатов на одну руководящую должность.

Активность. Чтобы успешно сформировать кадровый резерв, все лица, которые задействованы в этом процессе, должны быть максимально заинтересованными, инициативными и активными. Особенно это относится к линейным менеджерам, ответственным за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Обучение и развитие кадрового резерва компании

На основании результатов оценок кандидатов на включение в кадровый резерв нужно составить график развития, о котором говорилось выше. Разрабатывается такой документ сотрудниками отдела кадров и утверждается главой кадровой службы организации. Кроме того, этот документ необходимо согласовать с начальником отдела обучения и развития персонала и с непосредственным руководителем резервиста.

Мероприятиями, прописанными в плане, могут быть:

• ротации по горизонтальному направлению;
• система наставничества;
• различные стажировки, тренинги и разноплановые семинары;
• работа в составе проектных групп и так далее.

Стоит более подробно остановиться на такого рода мероприятиях:

Самообучение . Этот процесс проходит в полном соответствии с разработанным планом развития, для этого используются такие инструменты самообучения как:

• профессиональная литература;
• внешние вебинары;
• различные видеоматериалы;
• материалы из фонда корпоративной электронной библиотеки.

Семинары и тренинги обычно проводят в соответствии с общим графиком развития персонала. Такой документ, как правило, составляется на календарный год. При необходимости может быть добавлено специальное обучение, включающее в себя не только внутренние программы повышения квалификации, но и обучающие курсы от внешних поставщиков.

Ротации по горизонтальному направлению позволяют:

• расширить профессиональный кругозор кандидата;
• приобрести новый опыт, знания и умения, а также улучшить навыки кандидата, отдела и организации в целом.

Период нахождения резервиста на новом месте в результате горизонтальной ротации определяется матрицей требований, которые предъявляются к замещаемой должности.

Стажировка подразумевает приобретение опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Длительность этого процесса отражена в индивидуальном плане развития и зависит от преследуемой цели.

Система наставничества предполагает процесс, который регламентируется специальным Положением. При этом наставник выбирается на основании индивидуального плана развития работника, утвержденного куратором системы кадрового резерва.

Временно замещать основного руководителя могут только те резервисты, которые числятся в составе оперативного кадрового резерва. При этом участвовать в работе проектных групп могут представители не только оперативного резерва, но и стратегического внутреннего резерва, если так решит комитет по кадрам.

Управление кадровым резервом без ошибок: 7 промахов руководителей

Ошибка 1. Все равны. Большинство управленцев полагает, что необходимо одинаково относиться ко всем работникам. В связи с такой установкой сама мысль о формировании резерва кажется им неправильной и недостойной внимания. Такие менеджеры тратят не только время, но и деньги, пока не признают, что есть как более, так и менее ценные для компании специалисты. При этом более ценные сотрудники достойны большего внимания со стороны руководства. Только после осознания того, что выделять лучших – это вполне естественно и даже правильно, появляется возможность для формирования максимально эффективного кадрового резерва.

Ошибка 2. Ситуативность. Иногда случается так, что кадровый резерв в организации формируется «набегами», по мере появления соответствующего настроения у руководителей компании, а также по мере накопления денежных и временных ресурсов. При наличии такого подхода неуместно говорить об эффективном кадровом резерве. Для того чтобы резерв приносил пользу, процесс его формирования должен быть непрерывным.

Ошибка 3. Резерв как угроза. Некоторые руководители среднего звена отрицательно смотрят на саму идею формирования кадрового резерва, воспринимая всех кандидатов как угрозу самим себе. Чтобы избежать такого положения дел, тому человеку, который является ответственным за создание резерва, следует доводить до таких руководителей весь объем информации об их перспективах.

Ошибка 4. По протекции. Зачастую руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие взгляды и действия сильно демотивируют остальных работников компании, а иногда становятся даже причиной их увольнения. Чтобы избежать такой ситуации, следует подробно описать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Ошибка 5. Не по собственному желанию. Когда работник представляет интерес для руководителя как будущий потенциальный начальник одного из отделов, как правило, возникает желание включить его в состав кадрового резерва. Однако не все работники стремятся стать топ-менеджерами, и очень важно не давить и не принуждать даже в том случае, когда человек обладает необходимым уровнем знаний и профессионализма. В первую очередь, стоит опираться на пожелания самих сотрудников. Можно попробовать найти компромисс, но если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

Ошибка 6. На своей территории. Когда работник, входящий в состав кадрового резерва, является стажёром для дальнейшего замещения управляющей должности, ныне действующий менеджер может попытаться утаить какую-либо важную информацию от резервиста. Во-первых, чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых, чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Вряд ли такая стажировка будет эффективной и полезной. Вероятнее всего, она снизит мотивацию резервиста. Поэтому очень важно, чтобы человек, ответственный за формирование резерва, тщательно следил за всеми процессами и выступал посредником между сотрудником и его руководителем.

Ошибка 7. Раздутый резерв. Формирование кадрового резерва должно осуществляться с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Не стоит в данном случае следовать правилу «чем больше, тем лучше». Важно понимать, что если резервист не будет видеть реальных перспектив своего роста и развития в рамках данной компании, то он не будет мотивирован на обучение и освоение новых знаний.

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.